Приблизно шість років тому я засвоїв важливий бізнес-урок: занадто добре – теж погано. Займаючись розвитком власного e-commerce проєкту, я доволі рано зрозумів, що мені бракує аналітичних інструментів для оцінки ефективності команди продавців і розуміння, на якому етапі продажів втрачаються клієнти.

Стандартна CRM-система, у якій велися угоди та зберігалися контакти, не давала повної картини. Тоді я поступово створив аналітичну систему, адаптовану до потреб цього бізнесу. Вона дозволила досить швидко виявити як неефективних продавців, так і критичні ділянки процесу продажів з найвищою ймовірністю втрати клієнта.

Занурюючись у проблему та керуючи командою переважно віддалено, я довів продукт до рівня, який забезпечував детальний аналіз кожного ключового етапу процесу.

Система не лише фіксувала відхилення від стандартів обслуговування чи швидкості реагування, а й автоматично ставила завдання на їх усунення, пріоритезуючи їх для конкретних співробітників. Більше того, у разі тривалого ігнорування проблем продукт тимчасово відключав продавців від системи передачі вхідних лідів до повного вирішення питань.

Результат не змусив себе чекати: середній час реакції на запит клієнта скоротився на 60%. У результаті конверсія з ліда в угоду зросла на 12%, що на той момент збільшило обсяг продажів на кілька десятків тисяч доларів на місяць.

Натхненний, я вирішив вивести цей продукт на ринок. У моїй уяві вже стояли черги клієнтів, готових оплатити доступ до платформи, яка, по суті, мала стати AI-управлінцем продажів для бізнесу.

Однак у реальності все виявилося інакше: CRM-системи тільки починали впроваджуватися, і потреби в аналітиці глибокого рівня на ринку ще не було. Великі компанії надавали перевагу вузькоспеціалізованим рішенням, розробленим під їхні актуальні проблеми. Мій продукт виявився не «біг маком», який можна було масово продавати, а нішевим інструментом, що випереджав потреби більшості компаній.

Окремим інсайтом стало те, що зазвичай інтерес до продукту проявляли керівники рівня генерального чи комерційного директора.

Однак за його впровадження найчастіше відповідали керівники відділів продажів, багато з яких активно саботували процес, оскільки після запуску системи масштаби проблем в обслуговуванні клієнтів ставали лякаюче помітними.

Зазнавши фіаско з початковою ідеєю, я усвідомив, наскільки важливо створювати і виводити на ринок продукт, який потрібен споживачеві, тому що він вирішує реальну проблему, а головне — до якого ринок уже готовий.

Product-market fit (PMF) – те, без чого краще не починати

Відповідність продукту потребам ринку називається product-market fit (PMF). Мої особисті спостереження показують, що відсутність PMF стає причиною провалу компанії у 90% випадків.

Водночас я неодноразово бачив, як команда без глибокої експертизи у продажах, маркетингу чи операційній діяльності досягала значного зростання, тому що їхній новий продукт вирішував поширену проблему клієнта.

PMF тісно пов’язаний із таким поняттям, як ціннісна пропозиція — наскільки чітко ваш продукт відповідає на запитання клієнта: «Що я отримаю? Чому це мені потрібно?». Якщо відповідей немає або вони розмиті, продукт просто не знайде свого покупця, навіть якщо ви активно інвестуватимете в маркетинг.

Яскравим прикладом з «гарячих ніш» є компанії, які намагаються переосмислити роботу існуючих ринків за допомогою технологій блокчейну та смарт-контрактів. Вони пропонують бачення нового світу, де всі активи оцифровані, а компанії укладають цифрові смарт-контракти. Такі контракти включають не лише фінансові та юридичні умови, але й автоматично виконувані інструкції для всіх учасників та посередників — від оплати рахунків до відвантаження товарів.

Однак реальний масовий ринок поки що не готовий до таких проривних змін. Незважаючи на те, що технологія існує вже майже десять років, за межами криптоіндустрії вона залишається незатребуваною. У результаті нові стартапи продовжують з’являтися, але більшість із них неминуче стикається з банкрутством.

Ще одна поширена помилка — вихід на ринок із продуктом, який нічим не вирізняється або чиї переваги легко відтворюють конкуренти. Якщо у продукту немає помітної переваги, він просто розчиняється в масі пропозицій, програючи тим, у кого маркетинг і операції знаходяться на рівень вище. Коли варіантів багато, клієнти обирають перевірені рішення, які вже зарекомендували себе. Без унікальної конкурентної переваги складно не лише привернути увагу, а й переконати людей зробити вибір на вашу користь.

Як приклад можна навести компанії з доставки їжі. Цей ринок за останнє десятиліття пережив бурхливе зростання як у світі, так і в Україні, особливо на тлі успіху Glovo. Багато хто, включаючи українські стартапи, намагалися повторити цю ідею та закріпитися хоча б на локальних ринках, але зазнали невдачі.

Проблема полягає не в самій ідеї продукту, а в безпрецедентній складності операцій у великих масштабах. Компанії, які просто копіюють концепцію, часто не усвідомлюють, наскільки відточені процеси у «донора» ідеї, і це стає причиною їхнього провалу.

Що ж робити?

Customer Development (CastDev) — це процес детального вивчення клієнтів та їхніх реальних потреб. CastDev допомагає зрозуміти, чи справді проблема, яку ви плануєте вирішувати, має значення для вашої аудиторії, чи вона надумана.

Хороша новина: метод працює для компаній будь-якого масштабу. У невеликих стартапах цим може займатися сам засновник, а у великих фірмах — продакт-менеджери або цілі команди.

Як це виглядає на практиці? Компанія визначає цільову аудиторію та проводить серію інтерв’ю з її представниками. Наприклад, якщо ваш продукт призначений для автоматизації юридичних процесів у консалтингових компаніях середнього розміру, інтерв’ю доцільно проводити з керівниками їхніх юридичних відділів.

Ви ставите запитання, щоб зрозуміти, чи стикаються вони з проблемами, які ваш продукт вирішує, і наскільки ця задача актуальна для них. Ключовий момент тут — структура опитувальника. Питання, відповіді, логіка — усе має бути продумано заздалегідь, щоб у результаті оцінка була структурованою.

Для якісного дослідження важливо правильно підібрати респондентів і продумати, як зацікавити їх в інтерв’ю. Є кілька способів, кожен із яких підходить для різних ситуацій.

Перший і найпростіший варіант — пряме звернення. Ви знаходите відповідних людей через знайомих або, наприклад, LinkedIn і просто пишете їм, пояснюючи суть інтерв’ю. Щоб люди охочіше погоджувалися, можна запропонувати невеликий бонус. Наприклад, популярний варіант — подарункові карти на $100, що покриває витрати на залучення та виправдовується цінністю інформації, яку ви отримаєте.

Якщо ваш сегмент вузький або специфічний, є інший шлях — використання платформ, які допомагають із пошуком респондентів.

Існують як бюджетні рішення — наприклад, пошук таких кандидатів на Upwork, — так і преміальні платформи, такі як Techspert, де вартість одного інтерв’ю може складати від п’ятисот доларів і більше. Для комплексної оцінки ситуації та перспектив проєкту на новому ринку потрібно провести як мінімум 15-20 інтерв’ю. Дуже важливо забезпечити фокус на певному ICP, уникаючи змішування різних персон або індустрій. Однак ці інвестиції цілком виправдані, адже помилки при виході на новий ринок без підготовки можуть обійтися значно дорожче.

Найефективніший спосіб створити успішний, затребуваний і актуальний продукт — це перебувати в центрі «болю», усвідомити його та знайти рішення, яке можна масштабувати.