Бізнес – це живий організм, який зростає, адаптується та реагує на виклики. Якщо компанія не змінюється, у перспективі вона приречена, оскільки втрачає гнучкість і конкурентні переваги. Питання полягає не в тому, чи варто впроваджувати зміни взагалі, а в тому, коли їх впроваджувати, які саме та як.

Трансформації можуть бути різного масштабу та складності. Іноді вони відбуваються під тиском зовнішніх факторів: війн, економічних криз, ринкових коливань, змін у законодавстві. Іноді це внутрішній запит: зростання компанії, новий етап життєвого циклу, необхідність перегляду процесів.

Як зрозуміти, що зміни на часі? Коли варто змінювати структуру, а коли краще зосередитися на інших аспектах? За 20 років роботи в управлінні проєктами та консультуванні компаній я бачила чимало стратегій змін – успішних і не дуже. Спираючись на цей досвід, я виокремила кілька порад для власників бізнесу.

Впроваджуйте зміни вчасно

Часто рушієм змін стає криза. В умовах невизначеності у власників бізнесу виникає природне бажання щось терміново змінювати. Однак не кожна зміна доречна в період турбулентності. Іноді найкраща стратегія – не масштабна трансформація, а damage control (контроль пошкоджень). Коли компанія стикається з падінням доходів, втратою клієнтів або кадровою кризою, головна мета – утримати бізнес на плаву. У такі моменти реструктуризація може бути не просто неефективною, а навіть руйнівною. В умовах кризи варто зосередитися на трьох ключових аспектах.

Перший – збереження клієнтської бази. Важливо підтримувати довгострокові відносини, адаптуючи сервіс та умови співпраці до змінених обставин. Бізнес має утримувати фінансовий баланс навіть у складних умовах. Другий – оптимізація витрат. Це може означати тимчасове скорочення бюджету, але не хаотичне звільнення співробітників. Третій – follow the money (ідіть за грішми). Навіть під час кризи можна знайти точки зростання: нові ринки, партнерства, несподівані ніші.

Головне – не триматися за застарілі моделі, якщо вони більше не працюють. Зміни в такі періоди мають бути лише антикризовими. Це не час для кардинальних перетворень. Не варто перебудовувати фундамент, коли будівля хитається. Поруч мають бути перевірені люди, здатні утримувати систему в робочому стані.

Дійте відразу після стабілізації ситуації

Криза минула, бізнес вирівнявся, клієнти повернулися, delivery (доставка) йде за планом. Здається, що після складного періоду логічно дати компанії час на відновлення, уникнути різких змін і зафіксувати досягнутий баланс. Це небезпечно.

«Треба бігти з усіх сил, щоб тільки залишатися на місці, а щоб кудись потрапити, треба бігти щонайменше вдвічі швидше!». Ця фраза з «Аліси в Задзеркаллі» точно відображає реалії бізнесу. Якщо компанія після кризи не прискорюється, вона починає втрачати позиції. Зовнішній світ продовжує змінюватися, конкуренти шукають нові рішення, ринок адаптується. Бізнес, який «вирішив перепочити», ризикує знову опинитися в зоні турбулентності, але вже без запасу міцності.

На цьому етапі важливо не піддатися спокусі залишити все, як є. Пережитий стрес може підштовхнути команду до стратегії: «Просто працюймо, як раніше, і нічого не змінюймо». Але те, що працювало вчора, не завжди ефективне в новій реальності. Завдання фаундера в момент стабілізації – увімкнути прискорення.

Це час для перегляду пріоритетів (що стало актуальним, а що вже не працює; які гіпотези підтвердилися, а які пора переглянути), аналізу прибутковості (які напрямки прибуткові, а які стали баластом; де можна оптимізувати витрати, а куди варто інвестувати) та оцінки команди (хто показав лідерські якості, а хто перетворився на вузьке місце, що уповільнює процеси). Після періоду виживання приходить момент зростання, але щоб ним скористатися, потрібно діяти швидко.

Не ставайте заручником команди

Будь-які зміни в компанії неминуче викликають опір. Це природна реакція людей, але якщо вона стає масовою, компанія опиняється в пастці. Багато власників бізнесу переконані, що команда поділяє їх стратегічне бачення, але далеко не всі готові до змін. Деякі співробітники саботують процес усвідомлено, боячись втратити своє місце, інші – несвідомо, не вміючи працювати в нових умовах.

Один з фаундерів, з яким я недавно спілкувалася, зіткнувся саме з такою ситуацією. Поділившись із командою своїми ідеями та планами, він отримав у відповідь справжній спротив: колектив згуртувався проти нього. Опинившись у глухому куті, він був готовий відмовитися від змін, але в його випадку реформи були необхідні. Ідучи на поступки команді, він ризикував втратити ринок.

У таких ситуаціях важливо зробити паузу. Іноді варто не обговорювати зміни з командою, а спершу чітко сформулювати їх для себе, проговорити з ментором, консультантом або досвідченим партнером. Лише після цього можна тестувати стратегію, але не «кидати» ідеї в команду, поки вони не продумані до кінця.

Не ігноруйте думку команди

Інша крайність – уперто просувати зміни, незважаючи на думку команди. Так власники бізнесу ризикують не лише відсіяти неконструктивний спротив, а й втратити цінні зауваження від людей, які так само вболівають за успіх компанії.

Іноді опір змінам відіграє роль важливого запобіжника від дороговартісних помилок. Надмірна рішучість кардинально змінити бізнес-процеси, помножена на самодурство, може мати катастрофічні наслідки. Є ризик у процесі трансформації випадково зруйнувати основу успіху компанії та її конкурентну перевагу.

Я бачила кейси, коли власники бізнесу намагалися реформувати компанію, не усвідомлюючи, що саме робить її сильною. Наприклад, у бізнесі з персоналізованим сервісом менеджери з рекрутингу мали прямий контакт з клієнтами, що забезпечувало довіру, швидкість роботи та високий рівень задоволеності, але керівник вирішив, що це неефективно. Менеджерів скоротили, комунікацію перевели в стандартну воронку, прибравши особистий контакт. Процеси начебто спростилися, але разом з цим компанія почала втрачати клієнтів.

Люди, які працюють у компанії роками, часто інтуїтивно відчувають, чого не можна змінювати. Якщо фаундер переконаний, що трансформація необхідна, йому варто розібратися, які процеси звичні, а які – критично важливі для бізнесу.

Ролі замість персоналій – шлях до об’єктивності

Будь-яка трансформація починається з чіткого розуміння цілей: навіщо компанія змінюється, яких результатів прагне досягти та які завдання має вирішити. Мова йде не про хаотичну зміну людей чи перестановку ролей заради видимості реформ. Мова йде про переосмислення структури, розстановку пріоритетів і створення системи, яка працюватиме незалежно від конкретних персоналій.

Компанія не зможе рости, якщо в її колективі домінують люди, які бояться змін. За моїм досвідом, у складні періоди лише 20% працівників адаптуються та шукають нові шляхи розвитку. Інші завмирають у стані очікування: «Просто перечекаємо», «Зараз не час», «Головне – не робити різких рухів». Якщо не керувати цим процесом, то компанія ризикує залишитися в зоні стагнації.

Зміни рідко відбуваються без звільнень. Це непростий і часто болісний процес: у кожному бізнесі є люди, яких важко відпустити. Вони опікуються багатьма процесами, існує емоційна прив’язаність або страх, що без них компанія не витримає. Але якщо людина не відповідає новим завданням, не може виконувати нову роль чи не готова до змін, її присутність лише гальмуватиме розвиток.

Як уникнути суб’єктивності? Фокусуватися не на людях, а на ролях. Якщо в компанії чітко визначені функції, KPI та відповідальність, одразу стає зрозуміло, хто відповідає вимогам, а хто – ні. Завдання власника – не утримувати людей, а будувати систему, де на кожну позицію можна знайти компетентного фахівця.

Багато керівників бояться звільняти, вважаючи певних співробітників незамінними: «Він геніально веде переговори, чудово відчуває ринок. Якщо піде, усе розвалиться». Якщо важливі процеси залежать лише від окремих людей, бізнес стає вразливим. Як запобігти небезпечній залежності від персоналій? Витиснути екстракт: визначити, що робить конкретних співробітників сильними у своїй справі.

Які техніки продажів вони застосовують? Як будують відносини з клієнтами? Що допомагає їм ухвалювати ефективні рішення? Коли цей «секретний соус» стає частиною корпоративної системи – через стандарти, тренінги, регламенти, – компанія перестає залежати від окремих людей і набуває стійкості.

Головний агент змін – фаундер

Власник бізнесу повинен уміти бачити ситуацію без емоційної прив’язаності. Люди в команді можуть впливати на процес, але остаточне рішення залишається за фаундером. Коли воно ухвалене, а компанія входить у фазу трансформації, поруч мають бути правильні люди: не почарківці, а спільники.